メガサプライヤーが社内の事業再編を加速している。仏フォルシアは買収したクラリオンを中心に既存事業を組み合わせ、新事業部門を設立。
独ボッシュはディーゼルエンジンや電気自動車（EV）システムなど扱うパワートレーン部門を統合した。日本でもトヨタ自動車系で動きが活発化。
CASE（コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化）の新潮流を迎える中、多くの事業を持つメガサプライヤーが総合力を生かせる体制を整えている。
217社―。自動車部品で世界6位のアイシン精機が抱えるグループ会社の数だ。製品ごとに事業の独立性を尊重してきた同社は、2017年4月、その路線を大きく転換した。
グループ企業を仮想の社内カンパニー傘下に置く「バーチャルカンパニー」（VC）制の導入だ。自動車産業の「100年に1度の大変革期」を前に、経営戦略の核を「事業分社による専業化」から「グループ融合」にシフトし始めている。
18年初頭、アイシン精機の伊勢清貴社長は、子会社であるアイシン・エーアイの工場を視察していた。
自動変速機（AT）部品を生産するラインは、グループ会社のアイシン・エィ・ダブリュと同じ。
なのに生産性は5％低い。なぜ成果を上げている方に教えてもらわないのか。技術者の「いえ、自分たちで改善します」との答えに、伊勢社長は衝撃を受けた。「グループ企業間の壁は厚い」。思わず本音が漏れた。
変速機やブレーキ、シート、ECUなど機械系から電気系まで幅広い自動車部品を手がけるアイシンは業容拡大に伴い分社化経営を進め、プロ集団を作ることで意思決定を早めてきた。
M＆A（合併・買収）も積極的に実施。個社の技術力や専門性を高め、18年3月期には売上高3兆9089億円、営業利益2538億円の規模まで成長した。
しかしその過程で事業領域や生産・開発工程の重複も増え非効率な部分やムダが生まれていた。
ここにメスを入れたのが、前社長の伊原保守氏だ。「効率化を含め今までと違うやり方をしないと、これからの競争には勝てない」。
危機感から、グループ主要14社を中心に変速機が軸の「パワートレイン」、ブレーキなどの「走行安全」、ドアやシートなどの「車体」、カーナビゲーションシステムなどの「情報・電子」、部品販売などの「アフターマーケット」という機能別の五つの仮想カンパニーに配分。
各VCに横串を通す「グループ本社」を加えた体制を構築した。
CASE時代にはグループの連携を強め、相乗効果を生むことが重要だ。そのためには「VC内で選択と集中を行いムダをなくし、筋肉質な体制を作ることが必須」（伊勢社長）。各社の壁を壊すことが最優先だ。
「これ、取り払えばいいじゃん」。東京の営業拠点を訪れた伊勢社長は、壁を見上げて声を上げた。
同拠点にはグループの6社ほどが同じフロアに集まっているが、壁で隔たれ交流はほとんどなかった。
グループで同じ顧客を担当することも多い。オープンスペースにすれば隣の声が聞こえ、仕事が進めやすい。18年秋、各社を遮っていた壁は撤去された。
VC制を導入して約2年。グループ間での人材シフトや拠点の集約など、徐々に壁は取り払われつつある。
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